Assurance indépendante de l’exécution des projets
Le planning est un document contractuel. Personne ne l’a vérifié.
Il se présente sous la forme d’un fichier de plusieurs milliers d’activités, impossible à contrôler d’un simple coup d’œil, et le délai d’acceptation court, qu’il ait été lu ou non. Pendant les trois années qui viennent, chaque réclamation sera appréciée au regard du document que vous avez accepté.
Nous le vérifions de manière indépendante, chaque mois, depuis l’extérieur du projet. Et c’est à vous que nous rendons compte, non à l’équipe sur laquelle porte notre rapport.
Le diagnostic de dérive (Distress Diagnostic) s’adresse à un projet en cours d’exécution ; le bilan de préparation (Readiness Check), à un projet au stade de l’attribution du marché, avant l’acceptation du planning de référence. Vingt questions chacun, environ quatre minutes. Rien n’est enregistré, envoyé ni tracé : le résultat reste dans votre navigateur. Découvrir le service ouvre un guide interactif présentant les modules, les clauses contractuelles qu’ils exploitent et le dossier que vous fournissez, aux mêmes conditions : aucun cookie, aucune mesure d’audience, aucun envoi.Date d’achèvement annoncée et situation sous-jacente
Le problème à résoudre
Une équipe projet ne peut pas être indépendante d’elle-même
Le rapport mensuel et le planning sur lequel il repose sont deux documents distincts, et, sur la plupart des projets, personne ne vérifie qu’ils concordent.
La date déclarée tient, tient encore, puis glisse d’un seul coup. Quand elle bouge, le délai dans lequel on aurait pu la préserver est déjà écoulé. Il s’agit rarement de malhonnêteté. C’est la conséquence prévisible d’un système qui demande à une organisation de corriger sa propre copie, et d’un cycle mensuel dans lequel personne n’a ni le temps, ni les outils, ni la légitimité pour ouvrir le fichier natif et vérifier ce qu’il dit.
Être indépendante d’elle-même
Un PMO (bureau de gestion de projets) rend compte du travail de sa propre organisation. Ce n’est pas une défaillance des personnes, c’est la structure qui le veut. Une fonction d’assurance intégrée à un projet s’y trouve absorbée en quelques mois, et c’est précisément pour cette raison que l’on fait tourner les auditeurs.
Chiffrer sa situation
Un P80 défendable exige une simulation de Monte-Carlo corrélée, appliquée au réseau réel des activités, et non un pourcentage ajouté à la date de fin. Très peu d’équipes projet savent en produire un, et une provision pour aléas que l’on ne peut pas défendre n’en est pas une.
Signaler ce qu’on ne lui a pas fourni
« Le projet n’a pas pu l’étayer » : écrite de l’intérieur de l’équipe, cette phrase peut nuire à une carrière ; écrite de l’extérieur, elle relève de la routine. C’est aussi, de tous les rapports que vous lirez ce mois-ci, la phrase la plus utile.
La frontière
Piloter n’est pas contrôler
Désigner une maîtrise d’œuvre, un assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO) ou un partenaire de réalisation, c’est déléguer la gestion. Ce n’est pas déléguer le contrôle. Ce sont là trois lignes distinctes, et la troisième vous revient, que quelqu’un l’occupe ou non.
| Ligne | Qui | Ce dont chacun répond |
|---|---|---|
| Première | Entrepreneur | Réalise les travaux, établit le planning et la déclaration d’avancement |
| Deuxième | Maîtrise d’œuvre / AMO / partenaire de réalisation | Pilote et administre la réalisation pour votre compte, et rend compte de son propre pilotage |
| Troisième | Vous, le maître d’ouvrage | Assure le contrôle indépendant : vérifie si la situation déclarée est bien la situation réelle, et si les protections prévues au contrat sont effectivement utilisées |
Dans une mission d’assurance, nous n’occupons que la troisième ligne. Nous ne prenons aucune décision à votre place et ne donnons aucune instruction à l’entrepreneur.
Ce que vous recevez
Cinq pages chaque mois, dans l’ordre de lecture d’un comité de direction
Rédigées pour être lues par un commanditaire en dix minutes, et défendues devant les personnes qu’elles concernent.
Le rapport, comme l’ensemble de nos livrables, est rédigé en anglais, langue de travail de nos missions.
- La situation. Dates et coûts P50 et P80, établis selon trois méthodes, avec la valeur d’amorçage (seed) de la simulation, afin que l’analyse puisse être relancée et auditée.
- Ce qui a bougé, et pourquoi. Le planning du mois comparé à celui qui a été accepté le mois précédent, activité par activité, et non par simple confrontation de synthèses.
- Ce qui fixe la date. Les activités qui la déterminent réellement, et la question de savoir si le plan d’atténuation que vous financez vaut encore ce qu’il coûte.
- Les constats. Chacun accompagné d’éléments probants numérotés et de la décision qu’il appelle, avec un responsable et une échéance, et non une liste de préoccupations.
- Ce qui n’a pas pu être étayé ce mois-ci. La page qu’aucune équipe intégrée n’écrira jamais, et celle qui justifie les honoraires.
Également chaque mois
Le registre des actions (Action Register) : les constats sous forme de tableur de travail, classés selon qu’il s’agit d’un point bloquant, d’une décision, d’une opportunité, d’un risque ou d’une question d’intégrité des données, chacun avec un responsable et une échéance, reportés puis soldés d’un mois sur l’autre.
L’évaluation indépendante du planning (Independent Schedule Assessment) : un document distinct et signé, qui porte uniquement sur le planning natif et indique si l’on peut s’y fier ce mois-ci, en des termes lisibles par un conseil d’administration et exploitables par l’administrateur du contrat.
Un rapport impartial, remis tel quel : exact au regard des informations que fournit le projet, et jamais modifié pour convenir. Libre à vous de l’utiliser dans votre propre reporting.
Une nouvelle analyse hors cycle dès qu’un changement significatif survient, à un tarif volontairement bas pour que vous n’hésitiez pas à la demander.
Le cycle mensuel
Six étapes, calées sur votre propre date d’avancement
Le cycle suit le calendrier de reporting existant du projet et s’y achève. Il demande au projet un dossier défini, et rien d’autre : pas d’ateliers, pas de présence à assurer, pas de ligne de reporting parallèle.
| Étape | Déroulement | |
|---|---|---|
| 1 | Réception M1 | Dossier enregistré, doté d’empreintes numériques et contrôlé. En cas d’échec, renvoi avec un accusé de réception listant chaque élément. |
| 2 | Contrôle M3 · M4 · M5 · M6 · M12 | Planning contre planning et contre sa propre logique, avancement contre preuves, date contractuelle tirée du registre. |
| 3 | Chiffrage M7 | Monte-Carlo corrélé sur le réseau réel : P50 et P80 contractuels et réalistes. |
| 4 | Action M8 | Les actions de redressement, leur gain attendu et s’il se concrétise. |
| 5 | Prendre date M9 | La situation du mois scellée avant que le résultat soit connu : le dossier auquel une réclamation ultérieure doit répondre. |
| 6 | Rapport M10 | Le rapport impartial et le registre des actions, remis ensemble. |
Le rapport vous parvient au cours du mois de reporting qu’il décrit, à temps pour les décisions qu’il appelle. Chaque cycle est entièrement indépendant de ceux des autres clients : rien n’est suspendu à la remise d’un autre client.
Comment nous le savons
Le protocole de preuve
« Indépendant » suscite une question légitime : comment le savez-vous ? Six règles, convenues lors de la désignation et inscrites dans la lettre de mission, en sont la réponse.
Des quantités, pas des appréciations
L’avancement se prouve par ce qui a été posé, essayé ou réceptionné, c’est-à-dire par des éléments que l’on peut compter, et non par un pourcentage dont quelqu’un s’accommode.
L’export natif, jamais un PDF
Le planning est lu tel que l’outil de planification l’a écrit. Le PDF d’un planning n’est qu’une image de ce planning ; ce qui compte, c’est la logique, les contraintes et les calendriers, et l’image ne les contient pas.
Les coûts, sous forme de jeu de données défini
Engagé, réalisé, prévisionnel et modifications, selon une structure fixe communiquée à la mobilisation. Un rapport de coûts dont la présentation change chaque mois ne peut pas être comparé à celui du mois précédent.
Des éléments probants au-delà d’un seuil
Tout ce qui est significatif est accompagné de ses éléments probants. En deçà du seuil, c’est l’échantillonnage qui s’en charge.
Un échantillon inopiné, tiré après réception du dossier
Dix éléments, choisis par nous une fois la remise effectuée, justifiés jusqu’aux pièces sources. Cette règle pèse plus lourd que les cinq autres réunies : c’est le mécanisme qui permet de demander des comptes à un grand projet depuis l’extérieur.
Ce qui n’est pas vérifié est déclaré comme tel
Ni contesté, ni estimé, ni discrètement omis. Lorsqu’un point n’a pas pu être étayé, le rapport le dit, et précise ce qui a été demandé.
Le respect des règles tient à la structure, pas aux relations. Un dossier manquant ou incomplet constitue un constat dans le rapport qui vous est adressé. Il ne donne jamais lieu à une relance et ne se transforme jamais en négociation entre nous et l’équipe projet.
À la jonction du contrat et du planning
L’acceptation se joue contre la montre
Les motifs permettant de rejeter un planning figurent déjà dans le contrat. Ils ne sont presque jamais invoqués, car les invoquer suppose d’ouvrir le fichier natif dans un délai qui se compte en jours.
| Contrat type | Délai | Si le délai expire sans réponse |
|---|---|---|
| FIDIC 2017 (Livre rouge), sous-clause 8.3 | 21 jours pour que l’Ingénieur notifie une non-conformité | L’Entrepreneur poursuit sur la base du planning tel qu’il l’a soumis |
| NEC4 ECC, clause 31.3 | Deux semaines pour accepter le planning ou motiver son refus | L’Entrepreneur peut adresser une notification ; passé un délai supplémentaire d’une semaine, le planning est réputé accepté |
| JCT 2016 / 2024 | Aucun mécanisme d’acceptation | Rien de formel, ce qui signifie moins de protection, pas davantage |
Dans le NEC4, la clause 31.2 fixe le contenu obligatoire d’un planning, et la clause 50.5 permet de retenir un quart du Price for Work Done to Date (le montant des travaux réalisés à date) jusqu’à la remise d’un premier planning comportant les informations requises. C’est la réponse à la question « comment les obliger à me remettre le fichier ? » Et c’est votre protection, pas la nôtre. Les mêmes contrôles s’appliquent à vos propres obligations, car un constat sur lequel vous ne pouvez pas agir ne vaut rien.
Les délais ci-dessus sont ceux des contrats types publiés, sans amendement. Sur votre projet, ils sont fixés par les clauses convenues à l’attribution du marché (amendements au contrat et conditions particulières) ; ils sont donc vérifiés dès la mobilisation au regard de votre contrat signé, et jamais présumés.
Ceci ne constitue pas un avis juridique. Les constats sont rapprochés des mécanismes contractuels afin que vous et vos conseils puissiez décider de la suite à leur donner.
Quand un événement survient
Les mois qui sortent de l’ordinaire
Une révision du planning de référence, une réclamation de prolongation de délai, la clôture du projet. Chacun de ces événements est traité dans le cadre du service, selon les mêmes règles de preuve, et laisse un dossier que le client conserve.
Un nouveau point de départ, en bonne et due forme
Lorsque le planning est recalé à la suite d’un avenant, d’un événement donnant droit à compensation (compensation event, NEC) mis en œuvre ou d’une date d’achèvement révisée, le projet fournit un dossier défini : l’acte qui fonde la révision, les nouvelles dates contractuelles, le planning natif accompagné de sa note d’hypothèses, des données de coûts et de risques actualisées, et un état des droits à prolongation que la révision intègre.
Le nouveau planning de référence est comparé à l’ancien, activité par activité, avant d’être enregistré. Le rapprochement entre les deux est consigné par écrit. Rien n’est écrasé, et ce que la révision a réglé ne peut pas être discrètement réclamé une seconde fois.
La réclamation confrontée au dossier
Lorsqu’un entrepreneur présente une réclamation de prolongation de délai, celle-ci est confrontée à ce que le dossier du projet contient déjà : le planning de référence en vigueur, chaque comparaison mensuelle, l’avancement vérifié, les dates des notifications et toute révision antérieure de la référence. Sept contrôles, chacun produisant des faits assortis de leurs sources.
Le résultat est un dossier d’éléments probants destiné à votre administrateur du contrat et à vos conseils : des faits, avec leurs sources. Il n’exprime aucun avis sur le bien-fondé du droit et ne chiffre pas la réclamation ; ces décisions relèvent de ceux à qui le contrat les confie.
Le dossier du projet, remis au client
Chaque dossier reçu, chaque rapport émis, chaque date contractuelle et chaque planning de référence en vigueur, chaque révision et chaque analyse de réclamation, réunis dans une chronologie unique, avec leurs fichiers et l’empreinte numérique de chacun. Constitué mois après mois dès la première mission, et non reconstitué de mémoire à la fin.
À la clôture, il vous est remis sous la forme d’un ensemble daté et inaltérable. Si une question se pose des années plus tard, la réponse figure au dossier, et ce dossier vous appartient.
Chacun de ces modules exploite les mêmes fichiers natifs, applique le même protocole de preuve et rend compte à la même personne : le commanditaire. Aucun ne statue sur le bien-fondé d’un droit, ne chiffre une réclamation ni ne donne d’instruction à l’entrepreneur.
Mesuré, pas affirmé
Ce qu’a révélé la comparaison d’un seul mois
Deux exports de fin de mois consécutifs, issus d’un projet d’investissement en cours comptant environ neuf mille activités, comparés activité par activité. Ni client, ni projet, ni secteur, ni dates. Ce sont des mesures, pas des opinions sur le reporting des projets.
Pris isolément, chaque constat se discute. Réunis sur une même période, ils disent quelque chose qu’un commanditaire ne peut plus ignorer une fois qu’il l’a lu : la date déclarée ne découle pas du travail qui la sous-tend.
L’absence de marge négative est le point le plus souvent pris, à tort, pour un signe rassurant. Un planning soumis à une pression réelle la laisse apparaître quelque part. Celui qui n’en montre aucune, alors que deux mille cinq cents de ses activités glissent, tient ses dates par des contraintes et non par la logique.
Nos limites, sans détour
Ce que ce service ne fait pas
Il ne pilote pas le projet
Aucune instruction à l’entrepreneur, aucune décision prise à votre place, aucune ligne de reporting parallèle. Un contrôle indépendant qui se met à piloter cesse d’en être un.
Il ne remplace ni le PMO ni la maîtrise d’œuvre
Il vérifie ce qu’ils produisent. Une bonne équipe reçoit un rapport qui le dit, en des termes qu’elle peut présenter à sa propre direction. S’il n’existe pas encore de PMO, sa mise en place relève d’une mission distincte – voir Mise en place d’un PMO.
Il ne peut pas vérifier ce qui n’est pas communiqué
Lorsque des éléments probants ne sont pas communiqués ou n’existent pas, le rapport consigne qu’ils ont été demandés et n’ont pas été fournis. Il ne comble pas le vide par une estimation.
Ce n’est pas un avis juridique
Les constats sont formulés au regard des mécanismes et des délais contractuels. La suite à leur donner est une décision commerciale et juridique qui vous revient, avec vos conseils.
Livre blanc
Le planning que vous avez accepté
Sept pages sur le seul document contractuel que personne ne lit : ce à quoi l’acceptation vous engage au titre des contrats FIDIC, NEC4 et JCT (contrats types britanniques pour ces deux derniers) ; les six façons dont une mise à jour mensuelle absorbe un retard avant qu’il ne devienne visible ; les mesures présentées ci-dessus ; et six questions auxquelles un client devrait pouvoir répondre chaque mois.
Sans inscription, sans adresse e-mail à fournir. Il vous est plus utile lu que retenu derrière un formulaire.
Les six questions
Si votre projet ne peut pas y répondre chaque mois, la situation déclarée et la situation réelle ont déjà divergé. Ces questions sont exposées en détail à la section 5 du livre blanc ; vous pouvez vous en servir, avec ou sans nous.
Les modules sur lesquels repose le service (le cycle mensuel, la revue de révision du planning de référence, l’analyse des réclamations et le dossier chronologique du projet) sont présentés dans le guide interactif. Une note de présentation de la méthode, destinée aux clients, est disponible sur demande.
Pas encore de PMO ?
Vous cherchez à mettre en place un PMO ?
Un programme d’investissement approuvé sans fonction de pilotage, ou un portefeuille qui a dépassé le stade des tableurs, a besoin d’un bureau de gestion de projets, et aussi d’un contrôle indépendant – qui ne doivent pas être confiés aux mêmes personnes. Nous concevons et déployons le PMO : charte, gouvernance et points de décision, pilotage intégré, déploiement en quatre-vingt-dix jours et arborescence prête à l’emploi avec 175 modèles maîtrisés.
Distincte de la mission d’assurance
La mise en place d’un PMO est une mission à part entière. Le PMO que nous mettons en place est votre deuxième ligne, et nous ne réalisons ensuite aucune mission d’assurance indépendante sur ce projet ou ce portefeuille.
Pour commencer
Quatre portes d’entrée, dans cet ordre
Deux outils gratuits, l’un pour un projet en cours d’exécution, l’autre pour un projet au stade de l’attribution ; une lecture gratuite d’un fichier de planning ; puis une revue à périmètre défini. Jamais l’abonnement mensuel d’emblée : le service mensuel doit découler de ce qu’une revue a mis au jour, ou ne pas avoir lieu du tout.
Le diagnostic de dérive
Pour un projet en cours d’exécution. Vingt questions réparties sur huit domaines pondérés, environ quatre minutes, pour obtenir un indice de dérive de 0 à 100, vos trois domaines les plus faibles et, pour chacun, une action concrète à mener dans les dix jours qui suivent.
Les questions portent sur ce qui est, non sur ce que vous en ressentez, et chacune propose la réponse inconfortable en termes clairs. Rien n’est enregistré, envoyé ni tracé : ni compte, ni cookies, ni serveur.
Le bilan de préparation
Pour un projet au stade de l’approbation, de l’attribution ou de la mobilisation. Vingt questions sur ce qui est en place avant que quoi que ce soit ne puisse déraper : le planning de référence, les clauses du contrat relatives au planning, les données que vous recevrez, qui rend compte au conseil d’administration, et ce que vaut la date d’achèvement. Il en ressort un indice d’exposition et les trois lacunes à combler avant que la référence ne soit acceptée.
Mêmes règles : rien n’est enregistré, rien n’est envoyé, la réponse inconfortable est toujours proposée.
La revue de planning
Pour tout projet doté d’un planning. Envoyez un fichier de planning natif (XER ou XML Primavera, ou export Microsoft Project) : il est lu tel que l’outil de planification l’a écrit, avec sa logique, ses contraintes, ses calendriers, ses marges et le chemin qui fixe la date. Vous recevez une courte note écrite, la Schedule Review, rédigée en anglais comme l’ensemble de nos livrables : ce que dit le fichier, et ce pour quoi l’on ne peut pas s’y fier.
Un fichier, une revue, aucun engagement. Le fichier n’est conservé que pour les besoins de la revue et ne fait l’objet d’aucune autre utilisation.
La revue de mobilisation
Un périmètre défini, un prix défini, aucun engagement dans la durée. Le planning accepté et le planning actuel sont examinés en profondeur, une seule fois : traçabilité, logique, calendriers, contraintes, chemin déterminant, jeu de données de coûts et situation chiffrée.
À l’issue de la revue, vous disposez d’un état des lieux écrit : où en est réellement le projet, ce que le contrat vous permet encore de faire, et s’il vaut la peine de souscrire le service mensuel. Si ce n’est pas le cas, vous l’aurez appris pour le prix d’une revue plutôt qu’au bout d’un an.
Qui réalise le travail
William Lord
Project Central Assurance repose sur un seul praticien, et c’est un choix délibéré. L’assurance, c’est la personne qui l’exerce, et un rapport signé par quelqu’un qui n’a pas lu le fichier ne vaut rien.
Trente ans de réalisation de projets d’investissement dans les sciences de la vie et la production pharmaceutique BPF (GMP), le pétrole et le gaz, l’énergie et les infrastructures, côté maître d’ouvrage, côté entrepreneur et en conseil. Le fil conducteur a été le redressement : des projets déjà en retard et en dépassement de budget, conduits depuis un diagnostic de la situation existante jusqu’à la mise en service et la remise, en passant par la révision du planning de référence, la restructuration et la reprise en main. Notamment : la direction du redressement d’un projet d’investissement de salles propres et de procédé BPF pour un CDMO international spécialisé dans les produits biologiques ; la mise en place du dispositif de pilotage de projet et de gestion des risques d’un portefeuille d’investissements en principes actifs (API) d’environ 200 millions de dollars ; et l’instauration des processus de gestion de programme et de projet d’une coentreprise conduisant un programme de réhabilitation de plusieurs milliards de dollars dans le sud de l’Irak.
Primavera P6 en pratique, pas seulement en théorie ; analyse quantitative des risques de planning et de coûts ; expertise rétrospective des plannings (forensic planning) et analyse des retards appliquées au règlement des réclamations. Médiateur accrédité par le CIArb, ce qui compte plus qu’il n’y paraît dans une discipline dont les constats retombent sur le terrain contractuel.
Basé dans le Cheshire (Angleterre), il travaille à distance par choix. Les visites de vérification sur site sont budgétées dès la désignation et effectuées à bon escient, deux ou trois fois par an.
Ni études de cas, ni logos de clients, ni témoignages sur ce site. Les missions d’assurance sont confidentielles, et une page d’éloges anonymisés prouve moins que les mesures présentées plus haut. Posez la question par e-mail : on vous dira ce qui a été fait, par qui, et ce qui n’a pas pu être étayé.
Contact
Commencer par le fichier
Le premier pas le plus utile : un seul fichier de planning. Envoyez l’export natif si vous le pouvez : c’est là que se trouve la réponse.
enquiry@projectcentralassurance.com
Le lien ouvre votre propre messagerie, avec un court canevas déjà rempli. Ce site n’envoie rien, nulle part, de lui-même : aucun gestionnaire de formulaire, aucune mesure d’audience, aucun suivi d’aucune sorte.